崎玉的記事本

數百萬的e化專案多半會包括：職能、人才評鑑、人才庫、績效管理、數位學習...等一併做，蠻大的工程。導入專案可簡單分幾個階段 一、定專案範疇與釐清需求 二、選商 三、執行、驗收、廠商結案 四、推廣運用

公司內部不論是被老闆下達指示要做或是有人提案，都會擬定這個專案的目的/目標，以及其範疇，確認預算後，便會決定要內部IT自行開發還是要外部購買系統。

若是外部購買系統，亦有分套裝系統或從無到有的開發。若為套裝系統則需針對與公司現行規定、流程不符之處進行客製化修改，但須特別注意是否跟原系統邏輯有所抵觸，導入前盡量減低客製為宜，一方面可避免前述之風險，一方面HR畢竟不是工程師，有些想像中覺得非要不可的功能，真的要求廠商做出來了也未必實用。若是從無到有開發則就是按專案時程，一步一步來。

專案團隊的專業與經驗相當重要，廠商所派任的專案經理，必須能做好客戶與自家工程師兩方的溝通橋樑，也必須協助客戶釐清專案範疇、時程以及掌握好客製需求，才不至於讓自家工程師花白工做了客戶不要的東西。好的專案經理也會在合理範圍內盡量解決客戶的需求，並以自身經驗提供客戶在各階段執行時應該注意或可努力的事項。

系統是長期營運的，所以廠商的服務也就得一併納入考量。不論其服務的範疇、人力、問題處理方式都跟後續管理單位有所牽連。如果是唯利是圖的廠商，收了錢就不重服務，那麼客戶端的執行人員可慘了，容易陷入叫天天不應的慘況。所以不只要考量廠商本身的營運體質，作為考量其是否能長期配合維護系統，亦需考量其服務品質。這部分可透過survey他的客戶得知，認識其他客戶也有彼此經驗交流的好處。

上述是選商應注意之事，若是客戶端，也就是HR本身應該注意什麼呢？

1.確認內部流程，轉化為需求、規格，並與廠商討論確認後，請對方文件化。 文件化有一個重要功能就是在日後可追本溯源，有憑有據是保護雙方所必須做的。釐定需求時，若跟其他系統做整合，系統之間如何溝通也是要確認清楚。 A系統要從B系統撈到什麼資料，B系統的資料是否需要反餽給A系統也都需要事先規劃。

2.確實驗收。專案多會切階段做驗收，在付錢之前，發現有任何問題與錯誤，廠商多半會 快速回應處理。最怕就是到了結案驗收之後，才爆出問題，不夠負責或是人力吃緊的廠商可是會使出推、拖、拉的招數。

3.若HR為主導單位，則還必須負起在公司推廣之責，比如牽涉到請假、員工資料更新、 電子簽核...等等各級員工、主管會使用到的功能，都需安排教育訓練。將來也必須跟內部IT談好分工管理的範疇，基本上系統管理會由HR單位負責，軟硬體由IT掌管。此後也必須有人負責透過電話或email來回應公司員工大大小小使用上的問題。

此外，有的公司會趁此e化專案，順便重新Review現行狀況，並修改規章、流程，因為e化之後，可做到簡化或整合。最好不要原原本本的將流程電子化，那就失了e化該有的好處。